Клонирование успехов

Падение многих странах и их политических лидеров относятся к бедной преемственности руководства. Югославия погрузилась в гражданскую войну с кончиной президента Тито в 1980 году. До этого он был всемогущ и имел намерения никому не передать управление. Бывший президент Сухарто пытался увековечить свои полномочия тоже и окружал себя слабыми подчиненными. Это привело к его падению и экономической катастрофе в Индонезии, когда возник азиатский экономический кризис в 1997 году.

Кроме того, многие некогда успешные компании сошли на нет из-за плохого планирования преемственности. Многие предприниматели хотят, чтобы их дети должны сменить их и взять бразды правления в своих предприятиях. Тем не менее, их потомство не может быть лучшим решениям для передачи полномочий. В конечном счете это более выгодно для компании если предприниматель и его дети будут привлекать на работу лучших профессиональных менеджеров извне для запуска бизнеса. Следовательно, есть такая поговорка: «Первое поколение строит свой бизнес, второе поколение пользуется процветанием и ростом, третье поколения приводит к падению».

Существует моральное обязательство помогать следующему поколению становиться успешным. Как гласит китайская пословица : «. Если вы хотите счастья помогите следующему поколению». Существует опасение, и дух неуверенности среди некоторых руководителей в отношении к подчиненным, что они могут быть лучше чем они. Такие подчиненные считаются источником угрозы, способной лишить их занимаемой должности. В результате, мы часто видим как хорошие менеджеры душат подчиненных и привлекают на работу некомпетентных вместо них. Поощряя планирование преемственности компании должны представить такую политику, которая будет не перспективной, если преемник не способен взять на свой существующий портфель. Планирование преемственности также должно стать важной частью оценки эффективности компании.

Покойный Роберто Goizuetta Кока-Колы очень хорошо спланировал преемственность. Он установил, по крайней мере четырех человек, которые могли бы управлять компанией после него и за ними еще десять человек, которые могли бы заполнить их рабочие места. The Economist, 25 октября 1997 сообщил: «Роберто Goizueta, очевидно, не будут оплакивать в Coca-Cola, компании, которую он возглавлял так она продолжает успешно работать. Это из самых больших комплиментов для умерших руководитель которые можно получить».

Одним из движущих факторов успеха GE является планирование преемственности. Если бы не строгое планирование преемственности GE, Джек Уэлч, возможно, никогда не стал бы восьмым генеральным директором GE. Оба Reg Jones (GE седьмой генеральный директор) и Джек Уэлч начали искать для своих преемников за шесть лет до выхода на пенсию и совет играет важную роль в этом процессе. В ноябре 2000 года Уэлч, наконец, назвал своего преемника – Джефф Иммельт, глава GE Medical Systems, кто взял на себя руководство в сентябре 2001 года. Как следствие клонирования ваших успехов не следует создавать клоны самих себя. Проблема с некоторыми компаниями заключается в том, что генеральный директор не отрицает того, что кто-то такой как он может взять на себя управление. Но это ошибка ведь тогда нет обновления и преобразования.

Уэлч сказал, что Иммельт не должны делать то, что он сделал, но должен воспользоваться возможностью, чтобы изобретать компании такие как Уэлч, когда он стал генеральным директором. За несколько месяцев до его выхода на пенсию, Уэлч предположил, что ролью его преемников не будет необходимостью слепо следовать по его стопам, а необходимо выступить с новыми инициативами и поднимать GE на следующий уровень: «Мой преемник знает, что его работа не делать то, что я сделал, но взять то, что я сделал, как стартовую площадку для создания новых идей, новых вещей – это его игра».